Qual é a cor ideal para um hospital de oncologia infantil na Coreia do Sul? A arquiteta peruana Andrea Soria obviamente escolheu o branco. Mas ela errou — feio. Na cultura asiática, a cor remete à morte, ao luto e ao azar. Naquela ocasião, entre 2008 e 2009, ela trabalhava para o escritório americano KMD Architects. Ali Andrea se deu conta da complexidade de seu trabalho. “Em nenhum momento eu parei para pensar nas cores do hospital”, lembra ela. “E me senti boba por isso.” Nascida em Lima, criada entre Colômbia e México, hoje, aos 39 anos, Andrea é consultora sênior de espaços de trabalho da Herman Miller. Fundada em 1923 pelo designer americano D.J De Pree, a fabricante de móveis corporativos tem sido responsável por algumas das mais contundentes transformações no ambiente de trabalho. Nos anos 60, por exemplo, inventou as “baias”. Na companhia, Andrea se especializou em criar, por meio da customização, espaços de alta perfomance — o chamado “Living Office”. A arquiteta já trabalhou nos escritórios da Apple, Pfizer e Heineken. Agora, o foco de Andrea está na América Latina. De passagem pelo Brasil, ela conversou com Época NEGÓCIOS. “Por causa do alto preço da importação e da concorrência, o Brasil é um mercado mais difícil de lidar do que a média latino-americana”, diz. A seguir, os principais trechos da entrevista.

As empresas mudaram
“Quando entrei na Herman Miller, seis anos atrás, a ideia era levar o programa de consultoria para o México e toda a América Latina. A minha missão era compreender a necessidade dos clientes a partir da tecnologia para a criação de ambientes de trabalho customizados. No começo foi difícil, porque as empresas não entendiam a relevância da estratégia. Mas avançamos em termos de cultura. Hoje, as companhias começam a entender que o espaço é uma arma poderosa para a estratégia dos negócios. ”

O mercado brasileiro
“Desde que a nova CEO, Andi Owen, assumiu a Herman Miller, em agosto do ano passado, os nossos planos mudaram. Agora, a empresa quer se tornar global de verdade. Antes estávamos presentes em outros países, sim, mas sempre com um foco muito ‘americanizado’. Agora, queremos priorizar outras regiões do planeta, como América Latina e Ásia. Temos mais tempo e mais recursos para trabalhar independentemente, com estratégias próprias para cada local. Em termos práticos, os mercados do Brasil e do México são os que mais crescem fora dos Estados Unidos. Mas apesar da representatividade, o Brasil é mais difícil de lidar do que a média latino-americana. No país, o custo de importação é muito alto por causa da burocracia e dos impostos — o que torna a Herman Miller muito mais luxuosa aqui do que em outros lugares do planeta. Tem produto que chega a custar o dobro quando comparado à Cidade do México, por exemplo. Uma das novidades é pensar em estratégias locais. Nós queremos entender quais são as maiores demandas no país para começar a produzi-las internamente, com parceiros terceirizados. A outra questão no Brasil é que a concorrência local é muito forte. Pelo mundo, temos quatro grandes concorrentes. No Brasil, essa conta aumenta.”

Espaço vivo
“O Living Office é um conceito de customização. A ideia é que a Herman Miller possa entregar as soluções adequadas à estratégia das organizações. Chama-se “living” porque é vivo, dinâmico, em eterna mutação. Não faz mais sentido escritórios com a mesma cara por 20 anos. O curioso, entretanto, é que as empresas começaram a investir em novos escritórios sem mudar cultura, hierarquia, tecnologia. Não importa se a empresa tem ‘jeitinho’ de Google ou Facebook. Tivemos clientes que literalmente pediram para voltar atrás porque ninguém estava aproveitando as novas salas de reunião ou os espaços de descompressão. As pessoas não foram preparadas para trabalhar naquele novo ambiente. Não basta mudar as mesas de lugar, é preciso investir em tecnologia, comprar notebooks, celulares, tablets… As mudanças têm de ir além do espaço físico. Elas têm de acontecer em todos os aspectos da companhia, sobretudo em relação à autonomia dos funcionários. Se você quer que eles aproveitem as novidades, é preciso mudar até a forma de avaliação de desempenho. A ideia de que a produtividade está ligada a quanto tempo uma pessoa passa sentada em sua mesa já não é mais real. O que importa é se o trabalho foi feito, não se o funcionário passou três horas tomando café no lobby. Dê autonomia e eles saberão usar o escritório.”

Tecnologias para alavancar os negócios
“A Herman Miller desenvolveu em parceria com empresas de tecnologia uma série de sensores, cujo principal objetivo é produzir dados para o trabalho de consultoria. Com esses sensores, é possível medir o tempo médio de uso de um ambiente, avaliar a postura de um funcionário na cadeira e até gerar mapas de calor em tempo real. Isso só é possível graças à internet das coisas. É interessante, porque você tem em mãos um objeto ‘vivo’ dizendo se o ambiente está sendo usado adequadamente ou não. Temos um aplicativo chamado Life Platform que agrega todos esses dados em um só lugar. O funcionário, por exemplo, pode reservar uma estação de trabalho via aplicativo. No escritório, se você chegar para sentar em uma mesa e ela estiver com a luz vermelha, significa que ela está reservada. Se no período reservado o local não for ocupado, ele automaticamente fica disponível. Outro exemplo: as pessoas tendem a exagerar na hora de reservar uma sala de reunião — sempre deixam por mais horas do que necessitam. Com os sensores de movimento, a sala ‘sabe’ quando está desocupada e informa os usuários do app. Nas cadeiras, sensores instalados no tecido informam para os gestores como está a postura da equipe. Se as pessoas estiverem com problema de coluna, é importante que eles saibam. As mesas também são conectadas ao app. É possível programar a altura delas pelo celular. Isso está acontecendo há um ano e meio em projetos piloto nos Estados Unidos. O primeiro deles foi realizado com a Apple. Três meses atrás, tivemos o sinal verde para aplicar essas novas tecnologias pelo mundo. A primeira será a Cidade do México, onde fico baseada, mas vim para o Brasil exatamente para entrevistar candidatos para o piloto. Um dos passos mais importantes da Herman Miller será usar a tecnologia para alavancar os negócios.”

Decisões científicas
“Uma consultoria tem duração, em média, de um ano e meio. Normalmente fazemos um ‘raio X’ da empresa, antes de qualquer mudança física. A ideia é analisar o formato de trabalho dentro daquele espaço — as oportunidades, as necessidades e a cultura da empresa. Nós percebemos, por exemplo, que as salas de reunião costumam ser usadas somente 23% do tempo. Em algumas companhias, esse número é ainda menor. Será que precisamos de tantas salas assim? A gente chega a essas conclusões com tecnologia — big data. Esse é o processo mais importante da nossa consultoria. Antigamente, isso era feito a partir de entrevistas com o setor de recursos humanos, uma relação que sempre foi muito fria: ‘Nós temos 14 funcionários nessa área, então precisamos de 14 estações de trabalho’. Ou pior, ouvi muitas pessoas dizerem que reformas foram feitas por um diretor que já não trabalhava na companhia há pelo menos dez anos. Essas decisões são baseadas em percepções e opiniões. A conclusão é simples: precisamos nos basear em dados para ser mais objetivos. Decisões desse porte devem ser científicas.”

Na prática
“Um bom exemplo de nossa consultoria foi a fusão da cervejaria Femsa com a Heineken, em Monterrey, no México. A Femsa era uma empresa tradicional, com 190 anos de mercado, localizada numa antiga e linda fábrica. De um lado, uma cultura corporativa antiga, setorizada, com departamentos bem definidos; do outro, a Heineken, na qual o CEO literalmente sentava na mesma mesa que o estagiário. A nossa missão, apesar de difícil, era clara: achar um ponto de convergência entre duas culturas tão distintas. Em um ano e meio, nós descobrimos algumas características em comum entre as duas companhias. Dos dois lados tínhamos pessoas com o costume de sair depois do expediente para beber uma cerveja no bar e pessoas que gostavam de jardinagem. Decidimos colocar um bar enorme no meio do escritório, com a função de happy hour no fim do dia e espaço de reunião durante o expediente. Também construímos um jardim para as pessoas terem a chance de relaxar ao longo do dia. Conseguimos reunir pessoas que trabalhavam com processos muito distintos. Na Femsa, fizemos uma preparação com os gestores, mostrando o porquê de cada mudança. Parte do nosso trabalho é deixar clara a razão pela qual mudanças acontecem.”

Home office
“Pelo que temos visto, o home office não pegou no Brasil como em outros lugares do mundo. Devemos fazer algumas considerações antes de aplicar o modelo. É preciso ter perfil para trabalhar de casa. Se a pessoa tem foco e sabe o que precisa entregar, faz sentido. Mas se é alguém com um perfil mais obediente, ou ligado ao contato humano, dificilmente vai dar certo. Precisa ser voluntário. O perfil da tarefa também afeta o modelo. O Yahoo sofreu quando mandou 80% dos seus programadores para casa. Em pouco tempo viram a produtividade do time cair, porque processos criativos, com altos níveis de interação, sofrem quando cada um está isolado em seu lar. Entendo que tarefas como análise e produção de relatórios podem ser feitas em casa. Outro ponto importante é a atmosfera. Onde você trabalha? Eu duvido que sua cadeira seja tão adequada como a nossa [risos]. Com crianças em casa, cachorro latindo, gente entrando e saindo, fica mais difícil. A sua internet é boa como a do trabalho? São questões que as pessoas nem sempre levam em conta. E o ar condicionado? Em Monterrey, no verão, todos os funcionários preferiram ir para o escritório, porque não queriam gastar com ar condicionado em casa. Há uma questão sendo deixada de lado por muitas empresas: o notebook do seu funcionário é seguro contra o ataque de hackers? Cybersegurança também é um ponto importantíssimo. Algumas empresas estão dividindo os custos com funcionários para que eles possam trabalhar de casa — pagando planos de internet, oferecendo notebooks melhores e até comprando cadeiras.”

O começo
“Toda a minha família é peruana, mas me mudei para a Colômbia com apenas 1 ano. Por causa do trabalho do meu pai, nos mudávamos muito e aos 11 fui para o México. Depois de me formar na Universidad Iberoamericana, tive a oportunidade de trabalhar durante oito anos na KMD Architects, onde me tornei diretora de design de interiores. Antes de ingressar na Herman Miller, em 2013, estava me sentindo frustrada. Em minha rotina, tinha pouco tempo para analisar as companhias e pensar no conceito dos projetos. No México, tudo é muito rápido. Entre encontrar um imóvel e entregar o primeiro layout, eu tinha apenas duas semanas. Decidi pedir demissão para estudar mais sobre a relação das pessoas com o seu ambiente de trabalho. Seis meses depois, fui convidada para fazer parte do time da Herman Miller. Minha primeira reação foi dizer: ‘Eu não tenho interesse em vender móveis’. Mas me garantiram que esse não seria o trabalho.”

Arquiteta desde criancinha
“Desde muito pequena, arquitetura sempre foi o único tema de meu interesse. Meu avô, por parte de mãe, era engenheiro civil. Quando morava na Colômbia e voltava para Lima para visitar a família, lembro dele trabalhando naquelas mesas altas, desenhando por horas. Eu devia ter uns 6 anos. Quando ele percebeu minha admiração, começou a explicar o que estava fazendo e me ensinar a desenhar. Fiquei fascinada quando percebi que poderia criar casas e pontes… Levei isso por toda a minha infância e adolescência. Quando chegou a hora de escolher a carreira, fiquei em dúvida entre engenharia e arquitetura. Finalmente, optei por me tornar arquiteta, porque era a área de maior contato direto com as pessoas.”

Várias culturas
“Ao criar o projeto de um hospital oncológico infantil,  também descobri que na Coreia do Sul é normal toda a família ficar com o paciente no quarto. Diferentemente do México, onde são permitidas no máximo duas pessoas, eu tive de pensar em quartos com capacidade para 12 pessoas. Em cada quarto era necessária uma geladeira, porque também faz parte da cultura levar comida nas visitas. Tive de dar alguns passos para trás, estudar a cultura oriental e entender o que eu estava fazendo de verdade. O meu ‘normal’ não era o ‘normal’ deles. Foi quando de fato me apaixonei pelo que faço. Durante a passagem pela KMD, tive de trabalhar no projeto de um spa de luxo em Jidá, na Arábia Saudita. Foram seis meses superdesgastantes pensando no projeto e, três semanas antes de mostrá-lo para os clientes, descobri que não poderia fazer a apresentação pelo simples fato de ser mulher. Eu poderia, no máximo, participar da reunião, na última fila — enquanto um homem da minha equipe apresentava o projeto como se fosse dele. Em Jidá, eu não poderia viajar sozinha, a menos que tivesse permissão dos meus ‘donos’ — no caso, meu marido ou meu pai. Naquele dia, decidi que não iria mais para lá em nenhuma circunstância. Também aprendi que a arquitetura exige que pensemos como time. A maioria das ideias era minha, mas, no final das contas, estávamos lá representando uma firma e as pessoas que trabalham nela.”

Ref:epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2019/10/como-o-ambiente-do-escritorio-afeta-os-funcionarios-e-os-negocios.html